1. Controller jako partner: respekt se nezíská reportem

Snad nejkonzistentnější signál celého fóra: controlling přestal být oddělením na konci chodby. Pavel Hadrbolec, CFO T-Mobile Czech Republic a Slovak Telekom, popsal roli controllera jako nervovou soustavu firmy: systém, který vnímá trendy, vyhodnocuje data a aktivuje strategické debaty dříve, než se riziko stane realitou. „Controlling musí být vnímán jako co-pilot v kabině letadla, ne ten, kdo z věže hlásí, kam letadlo letí," řekl.

Zdroj: prezentace Pavla Hadrbolce

Panelová diskuse se CEO českého Nestlé a CFOs Mejzlik Propellers, BlueLink International a Inovan CZ ukázala, že cesta k tomuto postavení vede přes osobní důvěryhodnost. „Co slíbíš, to dodáš," zněl opakující se princip. Barbora Hindrová z Mejzlik Propellers odmítá už samotné slovo „oddělení": „Oddělení odděluje, týmy propojují," řekla a podle toho nastavila svůj tým, který si byznys sám zadává práci.

Zleva: Jan Bolek, Barbora Hindrová (CFO Mejzlik Propellers), Roman Smetana (CFO Inovan), Lenka Škopová (CEO Nestlé Czech and Slovak republics)

Ilona Holková z OHLA ŽS popsala, jak si jako controllerka budovala důvěru u inženýrů na stavbách, tedy lidí, kteří jsou zvyklí řešit beton a harmonogramy, ne marže a odchylky. Trvalo to devět měsíců. Pomohla ochota jet na stavbu, mluvit jejich jazykem a nezačínat každý rozhovor tabulkou.

2. Plánování v době, kdy budget zestárne dřív, než ho vytisknete

Roční budget jako hlavní nástroj řízení firmy má jeden zásadní problém: zastarává rychleji, než se stihne rozjet rok. Přesto ho většina firem sestavuje, obhajuje a pak (někdy tiše, někdy bouřlivě) ignoruje, jakmile realita přestane odpovídat plánu. Smysl má jen tehdy, když slouží jako nástroj řízení, ne jako povinný rituál.

Marie Kuželková z Lidl Česká republika to pojmenovala přímo: „80 % je často dost dobrých." To však neznamená smířit se s nepřesností, ale spíš nepromarnit energii na posledních 20 % preciznosti tam, kde management potřebuje rozhodnutí teď. Včasná přibližná informace je v dynamickém prostředí cennější než pozdní přesná.

Zkušenosti z praxe to potvrzují. Kateřina Slavíčková z Alpha Vehicle Security Solutions Czech a Tomáš Jirásek z TRCZ shodně popsali přechod od ročního rozpočtu k živému forecastovému procesu. V Alpha dělají podrobný forecast třikrát ročně a každý měsíc zpřesňují výhled na další tři měsíce. V TRCZ Tomáš Jirásek vyřešil problém „vlastnictví rozpočtu" interní soutěží o nejlépe řízený rozpočet - nikdo nechtěl být poslední v žebříčku a zapojení manažerů do plánování najednou fungovalo lépe než bonusy.

Barbora Hindrová z Mejzlik Propellers dodala krajní příklad: při triple-digit růstu přestane roční budget platit dřív, než skončí první kvartál. Firma ho stále sestavuje - jako referenční bod pro kapacity a cash flow. Řídí se ale měsíčními reforecasty a scénáři.

3. Závěrka: Uspokojit matku, nebo řídit firmu?

Měsíční závěrka je v controllingu téma, které rozděluje. Jedni tlačí na rychlost, tzn. mít předběžná čísla co nejdřív, aby management mohl reagovat. Druzí trvají na přesnosti, protože unáhlená čísla bez kontextu mohou být horší než žádná. Ve skutečnosti jde o falešnou volbu: rychlost a přesnost nejsou protiklady, ale výsledek toho, jak dobře má firma nastavené procesy.

Páteční panelová diskuse postavila proti sobě dva konkrétní modely. V Rodenstock uzavírají závěrku za čtyři země do třetího pracovního dne. V Emco naopak až poslední týden v měsíci, protože výrobní zakázky vyžadují čas na vyhodnocení skutečných nákladů. Tomáš Nekvapil shrnul jádro sporu větou: „Uspokojit matku neznamená řídit firmu." Rychlá závěrka slouží centrále. Pomalá slouží porozumění.

Závěr diskuse byl ale shodný: závěrka sama o sobě nic neřídí. Řídí až management meeting, kde se odchylky vysvětlí a přijmou se opatření.

Tomáš Mičánek z E.ON Customer Solutions Czechia ukázal, kam vede důsledná práce na procesech. V roce 2021 zabírala manuální příprava dat 60 % kapacity jeho týmu. Akcelerátorem změny byla energetická krize, kdy firma potřebovala scénářové analýzy během hodin, ne týdnů. Dnes má E.ON předběžnou závěrku druhý pracovní den. Analýza, která tehdy trvala 14 dní, dnes trvá půl dne.

4. AI a technologie: nejdřív pořádek, pak automatizace

Umělá inteligence se v posledních dvou letech stala tématem, kterému se controlling nevyhne. Nástroje jsou dostupné, ceny klesají a tlak vedení na nasazení AI roste. Zkušenosti ale ukazují, že technologie samotná nestačí a někdy může uškodit víc, než pomoci.

Prof. Jan Šedivý z ČVUT CIIRC pojmenoval paradox, který za nadšením z AI snadno zapadne: 90 % AI projektů v USA v roce 2025 zkrachovalo. Technologie fungovala, firmy ji však nedokázaly integrovat do reálných procesů a změnit způsob, jak lidé pracují. „Metodika vítězí nad technologií," řekl.

Příkladem opačného přístupu je systém ADAM, který pro Ministerstvo financí ČR vyvinul Šedivého tým. Auditní digitální asistent byl natrénován na 40 000 stranách regulací a metodik a v testování dosáhl přesnosti 91,79 %. Funguje lokálně, bez přístupu do cloudu, což je pro práci s citlivými daty podmínka, ne volba.

Norbert Ščepán z Dr. Max Group potvrdil stejný princip na vlastním projektu digitalizace reportingu: z manuálního Excelu na SQL a Power Query zkrátil přípravu měsíční uzávěrky z několika dnů na hodiny, načítání reportu ze 7 minut na 50 sekund. Cesta k tomu nevedla přes nové nástroje, ale přes unifikaci datové hierarchie a definic. Nejdřív pořádek v datech, pak automatizace.

5. Controlling začíná v účetnictví

Český zákon o účetnictví pochází z roku 1991. Za třicet pět let se v praxi zakořenila „fakturová mentalita": výnosy a náklady vznikají vystavením nebo přijetím dokladu. Nový zákon, který aktuálně prochází Poslaneckou sněmovnou a jehož účinnost se předpokládá od 1. ledna 2029, tuto logiku zásadně mění.

Libor Vašek z VŠE Praha popsal hlavní posun: výnos napříště nevzniká fakturací, ale splněním činnosti a přechodem kontroly. Střední a velké firmy budou muset leasingové smlouvy vykazovat přímo v rozvaze jako aktivum a závazek (podobně jako to dnes dělají firmy reportující podle IFRS). Pro firmy s rozsáhlými leasingovými portfolii to zásadně změní klíčové finanční ukazatele včetně EBITDA. Mikro a malé jednotky budou mít k dispozici zjednodušený režim, ale pozor - mateřská společnost ve velké skupině už nebude moci být kategorizována jako „mikro", i kdyby sama o sobě byla malá.

Zákon je v tuto chvíli v Poslanecké sněmovně, schválení se očekává v první polovině roku 2027 a první závěrky podle nových pravidel budou firmy sestavovat za rok 2029. Vašek zdůraznil: kdo chce být připraven, měl by začít se vzděláváním v oblasti IFRS principů už dnes, protože nový český zákon z nich přímo vychází.

Libor Vašek, IFRS Consultant & Partner, LVC a vysokoškolský pedagog, VŠE v Praze

Jana Šáchová, ex-CFO Swiss Automotive Group CZ, to doplnila z pohledu každodenní praxe: účtová osnova není jen zákonná povinnost, ale základ datového modelu firmy. Dashboardy bez pevných datových základů jsou domy postavené od střechy. Zralost controllingu se pozná podle toho, že diskuse nad daty začíná otázkou „proč se to stalo" místo „kde je ten soubor a co je v něm zaúčtováno".

Co si odnést

Přes veškerou rozmanitost firem a oborů zastoupených na fóru zazněl jeden konzistentní signál: controlling, který dělá svou práci správně, dnes vypadá jinak než před deseti lety. Sedí u byznysu. Klade otázky místo plnění šablon. Pracuje s jednou verzí pravdy místo tuctu Excelů.

„Dospělý controlling nemá lepší tabulku. Má lepší otázku." Ilona Holková, Controlling Manager, OHLA ŽS

A jak to shrnula Olga Lošťáková, která uzavírala celý program: s postupující automatizací paradoxně roste důležitost měkkých dovedností. Čím více rutiny převezmou stroje, tím cennější bude schopnost controllera komunikovat, interpretovat a budovat důvěru. Čísla nestačí. Nikdy nestačila.

Článek vychází z přednášek a diskusí 29. Controllingového fóra, které se konalo 21.–22. května 2026 v Senohrabech. Více informací: controllingoveforum.cz. 

30. jubilejní ročník Controllingového fóra se uskuteční 20.–21. května 2027 na zámku Konopiště.