Fixní a variabilní náklady: bez správného rozdělení nelze řídit firmu
.png "Fixní a variabilní náklady: bez správného rozdělení nelze řídit firmu")
- Jsou mzdové náklady výrobních dělníků variabilní (když umíte přiřadit jejich přesnou dávku jednotce výrobku) nebo fixní (když si zároveň dohodnete s dělníky pevnou mzdu za měsíc)?
- Jsou náklady na vytápění budov fixní (když přece nezávisí na objemu vašich výkonů) nebo variabilní (když se přece v jednotlivých obdobích podstatným způsobem mění)?
- Jsou náklady na skladování materiálu ve vaší firmě variabilní (když vás sklady stojí dvakrát tolik, co před pěti léty, kdy jste dosahovali polovičního výkonu) nebo fixní (když jde především o budovy a techniku ve vašem vlastnictví a také o skladníky s pevnou měsíční mzdou)?
Odpověď na tyto otázky ode mne nečekejte.
Bohužel neznám žádnou definici, umožňující dělit náklady na fixní a variabilní. Vy ji snad znáte?
Položená otázka je samozřejmě chyták. Není těžké vymyslet definici, založenou na ikonické podobě diagramu bodu zvratu (pokud vám ihned nevyvstane před očima, vyhledejte prosím heslo "bod zvratu" ve wikipedii). Fixní náklady - vodorovná čára - se přece nemění, ať je výkon jakýkoli. Variabilní - přímá čára vedená šikmo vzhůru - jsou přímo úměrné vykázanému výkonu. Taková definice však neumožňuje náklady dělit - samotný pevný bod zvratu je založen na ideálním modelu, který v praxi těžko někde potkáte. Většina skutečných nákladů nebude ve smyslu našich definic ani čistě fixní, ani čistě variabilní (občas se používají termíny "semifixní", resp. "semivariabilní"). Tomu se určitě budeme věnovat v některém z dalších příspěvků. Pro dnešek se spokojíme s faktem, že šedá zóna může obsahovat klidně náklady varixní (variabilně fixní) nebo fixabilní (fixně variabilní). Oba pojmy jsem právě vymyslel a máte-li pro ně nějaké uplatnění, za malou úplatu se určitě dohodneme.
Zpět k vážným věcem: Důsledné dělení nákladů na fixní a variabilní je základem mnoha controllingových systémů. Manažeři pak často podléhají touze zbavovat se "fixů" všemi možnými způsoby (často i nesprávným pojmenováním). Důvod? Firma s nízkým výskytem fixních nákladů je mnohem lépe stabilizována pro případ poklesu poptávky po jejích produktech (v takovém případě variabilní náklady poklesnou a kdyby nebylo zlých fixů, marže by zůstala zachována). Posádka lodě (často přetížené nákladem, který ji naložili na palubu) se cítí bezpečněji, když vidí čáru ponoru hluboko pod úrovní paluby. A nejde jen o posádku. Možná je třeba uklidňovat především majitele plavidla. Uvědomme si však, že dojde li na testování rozdílu mezi fikcí a realitou, bude to za hodně nepříznivých podmínek - nejspíše v bouři a vlnobití. To platí pro loď stejně jako pro firmu. A žít v iluzi znamená pravděpodobně také být nepřipraven.
Mám tedy návrh na to, jak definovat pojmy fixní a variabilní z pohledu jejich nebezpečných vlastností. V obou případech chci upozornit na důsledky, které zpravidla opomíjíme - a mnohdy nás překvapí teprve tehdy, když posuzujeme příčiny selhání plánu:
Fixní je každý náklad, který se podstatně nesníží, dojde-li k podstatnému snížení výkonu.
Variabilní je každý náklad, který se podstatně zvýší, dojde-li k podstatnému zvýšení výkonu.
To stojí za zamyšlení, v prvním i druhém případě. Souhlasíte?
A pokud vás zajímá, jak správně pracovat s analýzou nákladů a ziskovosti v praxi, můžete téma detailněji probrat na kurzu Řízení nákladů a ziskovosti pro pokročilé. Setkání je zaměřeno na praktické controllingové nástroje, interpretaci výsledků a rozhodování nad skutečnými firemními daty.
Další články
V dnešní době rychlé digitalizace, tlaku na efektivitu a častých změn ve strategiích firem už controlling dávno neznamená jen hlídání rozpočtu nebo tvorbu reportů. Role moderního controllera se posouvá směrem k business partnerství – k práci, která kombinuje strategické přemýšlení, schopnost komunikovat a reálně ovlivňovat rozhodování firmy.
Přesto však controlling v mnoha organizacích stále naráží na tradiční vnímání jako „oddělení čísel“ nebo „interní auditor“. Tato omezená role brzdí nejen controllery samotné, ale i celé firmy. Ty, které dokážou controlling zapojit do vedení byznysu, získávají konkurenční výhodu – mají data, kontext i kontrolu nad prioritami.
Roman Smetana je dlouholetý finanční manažer a zkušený leader, který si prošel jak náročnými restrukturalizacemi, tak růstovými fázemi firem. S CAFIN už řadu let spolupracuje jako moderátor oblíbené konference IT pro FINANCE. V rozhovoru s Romanem se dotýkáme nejen vývoje controllingu v posledních letech, ale i toho, proč je klíčové stavět týmy na důvěře, co se skrývá za úspěšným plánováním a proč by controller neměl zůstávat zavřený v kanceláři.
Ve světě personalistiky jsme byli dlouho zvyklí spoléhat především na intuici, zkušenost a mezilidské vztahy. Dávno jsme ale vstoupili do éry, kdy vedle lidí hrají klíčovou roli i data. A právě v této symbióze mezi lidským faktorem a datovou analýzou leží budoucnost moderního HR.
Controlling a firemní finance bývají často spojovány s exaktností, strukturou a jasnými pravidly. Ale co když právě měkké dovednosti rozhodují o tom, jestli controller nebo finanční analytik bude v týmu skutečně fungovat – a hlavně, jestli bude slyšet?