Jak porozumět manažerské výsledovce výrobního podniku

Jak porozumět manažerské výsledovce výrobního podniku
Tomáš Nekvapil | Controller Institut s.r.o.28.2.2022
O tom, komu je určena manažerská výsledovka, naštěstí nelze diskutovat. Stejně tak o jejím účelu - musí být odvozen z tohoto určení. Základním úkolem manažerské výsledovky je přinášet a posuzovat určité interní podnikové ukazatele, optimálně on-line, a když to účetnictví neumožňuje (s čímž bohužel nic nesvedeme), pak alespoň každý měsíc. 

Vzorem mohou být budíky na přístrojové desce auta. Jejich funkci je dobré si vyjasnit. Pozornost řidiče nemá být přístrojovou deskou zaměstnávána zbytečně - řidič má především sledovat situaci před sebou, podobně jako manažer musí sledovat obchodní příležitosti. Hledáme tedy ukazatele, které zřetelně rozpoznají situaci, vyžadující zásah řidiče - manažera (a pokud možno poukáží na problémové místo), od podobných situací, které jeho pozornost nevyžadují - třeba když náklady stoupají, ale jen v rozsahu, odpovídajícím zvýšenému výkonu.

To patrně nejlepší, co se lidstvu dosud podařilo vymyslet, jsou procentické ukazatele příspěvkové, hrubé a provozní marže.

O tom, komu je určena manažerská výsledovka, naštěstí nelze diskutovat. Stejně tak o jejím účelu - musí být odvozen z tohoto určení. Základním úkolem manažerské výsledovky je přinášet a posuzovat určité interní podnikové ukazatele, optimálně on-line, a když to účetnictví neumožňuje (s čímž bohužel nic nesvedeme), pak alespoň každý měsíc. Vzorem mohou být budíky na přístrojové desce auta. Jejich funkci je dobré si vyjasnit. Pozornost řidiče nemá být přístrojovou deskou zaměstnávána zbytečně - řidič má především sledovat situaci před sebou, podobně jako manažer musí sledovat obchodní příležitosti. Hledáme tedy ukazatele, které zřetelně rozpoznají situaci, vyžadující zásah řidiče - manažera (a pokud možno poukáží na problémové místo), od podobných situací, které jeho pozornost nevyžadují - třeba když náklady stoupají, ale jen v rozsahu, odpovídajícím zvýšenému výkonu.

To patrně nejlepší, co se lidstvu dosud podařilo vymyslet, jsou procentické ukazatele příspěvkové, hrubé a provozní marže.

Příspěvková marže je definována vzorcem (aktuální tržby – variabilní náklady) v % výkonu. Obvykle se za výkon dosazují tržby, záleží však, co výkonnost vašeho podniku charakterizuje nejpřesněji: stejně tak může jít o kusy, tuny, metry nebo třeba hodiny. Příspěvková marže plní funkci otáčkoměru, vypovídajícího o kondici hnacího motoru firmy. Měří "výživnost" aktuálních obchodních zakázek, tedy to, kolik zisku dokážeme vytěžit z obchodů, které právě realizujeme. Závisí jen na prodejních cenách produkce, nákupních cenách variabilních vstupů (zejména tedy výrobního materiálu a nakupovaných výrobních služeb) a jejich ztrátách ve výrobě. Klesá, když něco ve výrobě pokazíme ale, což je velmi důležité, neklesá, když je výroba třeba jen méně naplněná než minulý měsíc. Stejně tak je důležité, že % příspěvkové marže můžeme analyzovat z tvrdých dat (víceméně bez kalkulací) i po jednotlivých sortimentních nebo zákaznických skupinách (variabilní vstupy totiž umíme zpravidla podle těchto skupin rozlišit, stejně jako tržby).

Nevýhodou příspěvkové marže je, že může klesat nebo stoupat i podle míry využití outsourcingu ve výrobním procesu. Pokud něco nakoupíte celé, místo výroby přetvářením nakoupených vstupů, mnohem větší procentní část vašich nákladů se stane variabilními. Celá částka, za kterou nakoupíte subdodávku, je totiž kompletně variabilní (variabilní znamená „neplatíte, když nepotřebujete"), namísto situace, kdy vyrábíte sami – pak máte na stejném místě velkou část fixních položek ("platíte, i když nevyužíváte"), minimálně mzdy a odpisy strojů. Určitou formou outsourcingu je i použití agenturních pracovníků - snižuje příspěvkovou marži ze stejného důvodu.

Proto potřebujete ukazatel číslo dvě, tedy hrubou marži (aktuální tržby – výrobní náklady celé, tj. fixní i variabilní, a většinou i včetně nákladů interní logistiky) v % výkonu (tržby, tuny, hodiny apod. – viz nahoře). Porovnávání hrubé marže udrží výrobu pod kontrolou i tehdy, pokud se rozsah využití outsourcingu ve výrobě (v podílu výrobních subdodávek, krátkodobě najatých strojů nebo agenturní práce) výrazně změnil – třeba jen proto, že se dramaticky změnila struktura vyráběného sortimentu, mj. téměř vždy, chcete-li hodnotit a srovnávat období několika let. V tu chvíli měříte k výkonu všechny náklady výroby, tj. i ty, které výroba platí subdodavatelům (outsourcerům), a pokud tohle procento neklesá, máte jakousi jistotu, že ani v takovém období nedošlo k ničemu zásadně špatnému.

Hrubá marže je daleko více „rychlostí na tachometru" – říká vlastně, jaký procentní přebytek tržeb nad náklady generuje samotná výroba, a pokud si dosadíte, kolik nákladů generují zbylé procesy, zajišťující „uspokojení zákazníka již hotovým výrobkem" (jde vlastně o stejné náklady, které nese i obchodník, který zboží nevyrábí, ale nakupuje), jste už na procentech provozního zisku (provozní marži) a vlastně měříte rychlost, jakou se přibližujete „cíli cesty", kterým je vytvoření očekávaného zisku.

Stejně jako rychlost na tachometru, ani vysoká nebo rostoucí hrubá marže, která vás navenek uklidňuje, bohužel zároveň nedává záruku, že motor běží správně z vnitřního pohledu, tedy „ve správných obrátkách" - ve smyslu marže příspěvkové. Hrubou marži zvýšíte již tím, že lépe využíváte výrobní kapacitu (díky výrobním fixním nákladům, které jsou pak lépe pokryty vyššími tržbami), i když se třeba zhoršuje poměr cen výstup/vstup nebo když zjevně plýtváte materiálem ve výrobě. Zároveň, kvůli nepřímé (=společné) povaze výrobních fixů, jako jsou třeba odpisy víceúčelových strojů nebo náklady výrobní infrastruktury, už hrubou marži nespočítáte samostatně pro jednotlivé sortimentní skupiny. Když se hrubá marže zhoršuje, nemáte tedy žádnou přesnější informaci kromě té, že „něco se pokazilo uvnitř". Jako diagnostický nástroj je proto jednoznačně výhodnější hledat přesnou oblast (zákaznickou nebo sortimentní skupinu) zhoršení marže příspěvkové - pokud vám ovšem neklesající hrubá marže nenaznačí, že takové zhoršení nemá vliv na celkové náklady výroby (tedy, že jeho nejpravděpodobnější příčinou je zvýšení podílu outsourcovaných výrobních vstupů nezhoršující celkový výsledek).

Ideální výsledovka by měla zvládnout všechny tři klíčové ukazatele v jedné řadě, propojené navzájem transparentními vztahy. K tomu má účetní výkaz zisku a ztráty bohužel velmi daleko - umožňuje svým uspořádáním počítat vedle čisté marže ("Net Margin, ale častěji "ROS = Return on Sales") už jen marži provozní („Operating Margin" nebo „EBIT Margin"), nikoli dvě předchozí, tj. příspěvkovou („Contribution Margin") a hrubou („Gross Margin"). Důvod je prostý: účetní evidence prakticky nedokáže oddělit spotřebu variabilní a fixní, resp. výrobní a nevýrobní. V okamžiku účtování dokladů o spotřebě nějaké položky totiž často není vůbec znám způsob jejího využití. Prvním momentem, kdy s takovou informací můžeme pracovat, je až vyhodnocení spotřeby, které většina podniků provádí nad řádky rozpočtů nákladových středisek po ukončení měsíce. Rozpočtové řádky (v rámci vyhodnocení zbavené nejasností a omylů při prvotním účtování) a také kontrolou rozpočtů "vyčištěné" rozdělení nákladů mezi útvary už o povaze spotřeby vypoví mnohem více - a pokud ani to nebude dostačující, umožní alespoň nebýt zcela mimo, pokud pro rozdělení fix/var, resp. výrobní/nevýrobní použijeme odhad nebo přibližný výpočet. Zároveň, což je pro užitečnost signálního použití maržových ukazatelů opravdu zásadní, máme při vyhodnocování rozpočtů skvělou možnost vyloučit z výpočtů „provozní šum", způsobující jejich matoucí "nesystémové" odchylky. Jde zejména o:

1. nahodilé a příležitostné, bez příčinné souvislosti konzumované položky spotřeby,

2. položky utracené jednorázově v rámci schválených projektů nebo akcí, které pramení z vlastních rozhodnutí, tedy mají příčinu, ale nesouvisí se schopností firmy realizovat opakované procesy.

Posledním, vesměs nepříliš používaným, zato veskrze užitečným detailem manažerské výsledovky může být použití „dvakrát čistých tržeb" (Net Net Sales). Jde o jakési "kouzlo", chytrý trik: chcete-li výsledovku s příspěvkovou i hrubou marží vypočítanou postupně v jednom sloupci, problém vám způsobí variabilní náklady, pokud se vyskytují mimo výrobu (prakticky se to týká zejména variáblů v prodeji). Jednoduše řečeno: takové položky musí patřit do příspěvkové marže jako variabilní, ale nemohou patřit do hrubé marže, protože nejsou výrobní. Když spočítáte příspěvkovou marži, museli byste nevýrobní variábly opět přičíst, aby vám správně vyšla marže hrubá. Celý trik, umožňující zůstat v logice postupného odečítání v jednom sloupci, spočívá v tom, že se tyto položky (většinou nějaké provize, které platíte zprostředkovatelům), vyloučí z nákladů hned na počátku a převedou do výnosů se znaménkem „minus" - tedy jako jejich snížení. Podobně se ostatně zobrazují nejrůznější slevy a bonusy, tj. to, co se odečítá z celkových tržeb, abyste získali „Net Sales". Úroveň dvakrát čistých tržeb jen umožní takový postup rozšířit na další položky podobného typu, a to i tehdy, jsou-li dokladované jako náklady.

(napsáno pro CAFINews, vyjde v roce 2022)

zpět na všechny články
Tomáš Nekvapil | Controller Institut s.r.o.
Po studiu oboru Matematická analýza na Masarykově univerzitě v Brně absolvoval roční kurz „Bankovnictví“ na VŠE v Praze. Působil jako ředitel pro ekonomiku, IT a organizaci střídavě v bankách, finančních institucích a strojírenských podnicích. V období fúze s IPB v roce 1998 byl vrchním ředitelem pro IT a vnitřní řízení Banky Haná, zastával post ekonomického ředitele akciové společnosti Kordárna a od roku 2002 pracoval jako finanční ředitel v akciové společnosti Tusculum, kde byl zodpovědný za projekty procesního řízení, ABC rozpočtování a implementaci informačního systému. Od června 2004 působí jako nezávislý konzultant. Realizoval četné projekty, zaměřené na plánování, kalkulace nebo strategické řízení a rovněž workshopy v oblasti controllingu a financí pro řadu významných firem v České republice a na Slovensku. Aktivně publikuje v časopisech CAFINews, CFO world a také na webové stránce www.financni-manazer.cz. Je autorem publikací „Neptejte se účetních, jak řídit náklady“ (2011), Rychlokurz podnikových financí pro manažery a jednatele firem (2016). Vydal rovněž sbírku Mikroekonomických fejetonů (2014). Je předsedou dozorčí rady České asociace pro finanční řízení (CAFIN). V současné době působí navíc jako finanční ředitel ve spol. Colognia press, a.s. V Controller Institutu nadále zastává pozici ředitele divize poradenství - jeho kurzy prošlo více než 7100 osob.

Další články

V pojmech bývá zmatek. Často zbytečně. V případě controllingu jsou veškeré související pojmy podřízeny vcelku jasné logice. Pojďme si ji zopakovat.
O tom, komu je určena manažerská výsledovka, naštěstí nelze diskutovat. Stejně tak o jejím účelu - musí být odvozen z tohoto určení. Základním úkolem manažerské výsledovky je přinášet a posuzovat určité interní podnikové ukazatele, optimálně on-line, a když to účetnictví neumožňuje (s čímž bohužel nic nesvedeme), pak alespoň každý měsíc. 
Tak už je to tady: Máme zelený plán, zelené finance a prý brzy přibude i zelený controlling. Postupně z toho rudnu.
Milí čtenáři, kdo je podle vás controller? V některých ohledech může být obtížné popsat pozici finančního controllera. Překračuje hranice mezi čistým účetnictvím, finanční strategií a poradenstvím.
nahoru
© 2022 Controller Institut