Controller Institut

Komplexní školení pro
finance a controlling
První a jediní v ČR
Více

Evoluce role finančních manažerů v Čechách je nutná

Evoluce role finančních manažerů v Čechách je nutná
Tomáš Rybička | Freelance Finance Manager3.10.2017
ROLE FINANČNÍCH MANAŽERŮ JE VŠUDE VÍCEMÉNĚ STEJNÁ A NEMĚNÍ SE. S tímto tvrzením by mohla velká část finančních manažerů pracujících pro čistě české firmy v Čechách souhlasit. Celková množina úloh, které řeší finanční manažeři a jejich týmy, je poměrně kompaktní a obsah se příliš nemění. Určitě existují výjimky, ale bohužel v této skupině firem jsou to opravdu jenom výjimky.

Jsem Finance Interim Manager. Má práce spočívá v pomoci a léčení firem na jejich cestě k lepší výkonnosti. Mým snem je dostat české společnosti na úroveň společností na západ od našich hranic. Na západ, ne na východ. Při mých cestách po vlastech českých nacházím v malých až středních firmách, které jsou v ryze českých rukách, "podnikatelský Mordor". Žádná etika podnikání, naprostá absence strategie a jakékoliv koncepční práce, žádné procesní řízení, tragická práce s informacemi, nevyužívání potenciálu finančních oddělení a spousta dalších neduhů.

FIRMY A ROLE FINANČNÍCH MANAŽERŮ V ČECHÁCH SE MUSÍ ZMĚNIT

Ve velké části malých a středních českých firem vypadá ekonomické oddělení jako jeden ze tří níže uvedených modelů:
Model A
Firma si najde "paní na účetnictví", jejíž rolí je zabezpečit, aby firma včas a správně platila daně. Dalším úkolem je vědět, kdo má zaplatit a komu má zaplatit firma. S výstupy z účetnictví manažeři nepracují, mnohdy se dělá účetní uzávěrka pouze jednou za rok.
Model B
Firma si platí vedoucího ekonomického oddělení. Jeho hlavním úkolem jsou opět daně a účetnictví. Závěrka se již provádí měsíčně, výstupy z ní mohou putovat k majitelům a manažerům. Plní pouze informační charakter, ne podklad pro rozhodování. Controlling neexistuje. Plánování neexistuje.
Model C
Vedoucí ekonomického oddělení je již finanční manažer, zabezpečuje jak daně, účetnictví, tak i controlling. Existuje plánování. Výsledky firmy se používají k porovnání s plánem, měsíční manažerské porady probíhají ve stylu "pitvání mrtvoly". V této veličině jsme nad plánem - hurá. V této veličině jsem pod plánem - musíme se zlepšit.

EXISTUJE POUZE JEDNA ROLE FINANČNÍHO MANAŽERA
Model D - finanční manažer je jeden z hlavních business manažerů firmy
• České firmy by měly angažovat profesi finančního manažera, pokud tak ještě neudělaly, "paní na účetnictví" nestačí.
• Finanční manažer musí samozřejmě zabezpečit tradiční roli správce daní a účetnictví, finančního reportingu, auditu, řízení nákladů a cash flow.
• V dobách krize, problémů s likviditou a výkonností se do prioritní skupiny úloh, které musí finanční manažer upřednostnit, dostává snižování nákladů a dennodenní řízení cash flow. V dobách, kdy je krize zažehnána, je třeba úroveň nákladů a likvidity udržet, ale do popředí se musí dostat úlohy týkající se prodeje a zakázek.
• Role Business manažera obnáší navíc přesah z tradiční role do rolí nových - řízení budoucnosti, nejistot a rizik, participace na obsahu smluv, provokuje a řídí změny, je členem etické komise, sleduje a řídí dopady globalizace a regulace, podporuje využití technologií nejen pro zabezpečení administrativní infrastruktury, ale hlavně pro vytvoření konkurenční výhody, ...
• Finanční manažer musí být největší oporou rozhodování celého manažerského týmu. Lepší rozhodování a lepší potence uvádění správných rozhodnutí do života jsou jediným prostředkem, jak zvýšit výkonnost firmy. Finanční manažer musí podporovat všechny plánovací procesy. Musí řídit riziko. Musí dodávat informace šité na míru rozhodování své společnosti. Co jsou ty správné informace? Musí v každé firmě vzniknout "v krvi, potu a slzách", tj. manažeři pod metodickým vedením finančního manažera si to prostě musí odpracovat. Od sousedů se opisovat nedá.

 

Chceme-li se dostat koncepčně a výkonnostně více na západ a trochu ten náš podnikatelský prostor zušlechtit, musí se nejdříve změnit přístup českých majitelů k podnikání jako celku a s touto změnou musí proběhnout kromě jiného též změna v přístupu k roli finančních manažerů. Pokud bych parafrázoval Tolkiena a jeho Pána prstenů, v oblasti řízení firem a financí se musí české firmy přestěhovat z Mordoru směrem více k Roklince.

zpět na všechny články
Tomáš Rybička
V současné době se zabývá Interim Managementem ve Financích a vedením praktických tematických workshopů, jejichž účelem je přinést do českých podniků čerstvý vítr z nejúspěšnějších společností na světě. Od roku 1997 se věnuje praktickému zdokonalování řízení výkonnosti, rizika a efektivity interních procesů. Zkušenosti má ze společností Philip Morris, T-Mobile a Pfizer (Controlling), ve společnosti Xerox působil v letech 2007-2009 jako manažer interních kontrol a letech 2010-2012 pokračoval jako Finanční ředitel pro Českou a Slovenskou republiku. Vystudoval Vysokou školu ekonomickou v Praze, je držitelem certifikátů Lean Six Sigma a ACCA (the Association of Chartered Certified Accountants).

Další články

Ivo Poddaný, přáteli přezdívaný "iPod", má menší tiskárnu na okraji obce s příznačným jménem Podzámčí. Několik docela úspěšných let, naplněných dlouhodobými zakázkami pro korporátní klientelu, mu loni dovolilo podnik významně rozšířit. A pomohly i evropské dotace. Místo tří pronajatých linek má už jen stroje vlastní, a to dokonce čtyři. Pokud by někdo očekával, že takový vývoj přináší samé radosti nebo dokonce, že se iPod právě stal velkotovárníkem se zaručenou doživotní rentou, mýlil by se hluboce. "Naopak," - říkají zkušení podnikatelé - "...více strojů, to je více lidí, více zakázek a více starostí. A víc peněz? Možná, - když se zadaří..."
Také už se těšíte na svátek všech controllerů? Na letošní Controllingové fórum Vás v následujícím videu zvou: moderátor fóra Jirka Kuchyňa a Tomáš Nekvapil z Controller Institutu.
V prvních dvou dílech jsme se věnovali tématu delegování z hlediska toho co, jak a komu delegovat, podívali jsme se na nejčastější překážky, které si před se leader sám staví v rámci delegování a dnes budeme pokračovat dále. I když vše uděláte tak nejlépe, jak můžete, stále ještě může nastat situace, kdy zaměstnanec nemá z delegovaného úkolu radost. Podíváme se tedy na hlavní důvody na straně člena týmu, které mohou ovlivňovat jeho vnímání přidělené práce.
V prvním díle miniseriálu o delegování jsme řešili co, jak a komu delegovat. I přes veškerou snahu však mohou nastat na straně leadera překážky, které ho od delegování odrazují. Dnes se zaměříme na tři nejčastější z nich.

Kontaktní údaje:

Tento web používá k poskytování služeb, personalizaci reklam a analýze návštěvnosti soubory cookie. Používáním tohoto webu s tím souhlasíte. Více informací.

nahoru
Controller Institut, Contrast Consulting Praha, spol. s r.o.
Vladimírova 12, 140 00 Praha 4
Telefonní spojení: +420 224 314 410
Email: info@controlling.cz

IČ: 62912348
DIČ: CZ62912348

© 2017 Controller Institut