Co (ne)vidíme ve výsledovce: zkušenosti z praxe controllingu

V krátkém rozhovoru s Tomášem Nekvapilem, lektorem kurzu Analýza výsledku, manažerské výsledovky a využití marží, se podíváme na to, proč je výsledovka skutečnou „osou“ řízení firmy, jak pracovat s nevyhnutelným zpožděním dat a jak díky správně nastaveným ukazatelům včas odhalit problémy i nové příležitosti.

Co Tě na práci s manažerskou výsledovkou baví nejvíc?

Manažerská výsledovka je taková „osa“, kolem které se otáčí business controlling firmy. Je-li podnikový systém správně nastaven, dokáže odhalit aktuální trendy, které se následně promítnou do forecastu a kalkulace. Nemáte-li osu, celý systém zůstává nehybný – nebo v horším případě se pohybuje chaoticky. V této oblasti má většina podniků kus cesty ještě před sebou –  často i těch, kteří manažerskou výsledovku rutinně používají.

Co podle Tebe manažeři při pohledu na manažerskou výsledovku nejčastěji přehlížejí?

Význam měsíčního reportingu účetních výkazů je často podceňován s odkazem na zpoždění informací – kompletní účetní data máte až v okamžiku, kdy už je podstatnou částí vytvořen obsah pro výkaz dalšího měsíce. Bohužel, dokud si firmy mezi sebou nezačnou posílat doklady just-in-time – a takovou změnu si jen těžko dokážu představit - , jinak to nebude. Samotné výnosy umíme zachytit prakticky bez zpoždění, ale bez znalosti odpovídajících nákladů je jejich objektivní posouzení nemožné. Takže problém je podobný jako u letu na Mars. Musíme počítat se zpožděním signálu (informace z Marsu putuje k Zemi v průměru 12,5 minuty) – a zvládnout řízení i s tímto hendikepem.  Jde o to zlepšit, co zlepšit dokážeme – především rychlost zpracování a nekomplikovanost vyhodnocení.

Marže jsou často klíčovým nástrojem řízení. Jaké typy marží by měl controller pravidelně sledovat, aby dokázal včas odhalit problém nebo příležitost?

Prakticky vždy, byť často s různým názvem, potkáte v podnicích dva typy marží z neúplných nákladů. Jedna (typicky nazývaná „příspěvková“) se snaží vymezit prostor pro co nejpřesnější identifikaci velmi úzce vymezeného rozsahu potenciálních problémů – proto se soustředí na přímé a variabilní náklady. Druhá (typicky označovaná jako „hrubá“) usiluje naopak o co největší komplexitu – zahrnuje veškeré náklady na zajištění produktu, i za cenu určitého „zamlžení“ detailu. Tím vyplní prostor, který ponechává marže předcházející. Celkové náklady na produkt, zajištěný jakýmkoli způsobem, zaručují srovnatelnost, tedy mimo jiné i možnost benchmarkingu nebo vyhodnocení v dlouhých časových řadách.

Vzpomeneš si na situaci z praxe, kdy analýza manažerské výsledovky nebo marží vedla k důležitému manažerskému rozhodnutí?

Chápu to spíš naopak – nedovedu si představit žádné odpovědné hospodářské rozhodnutí managementu, které by nebylo v souladu s aktuální situací analyzovanou podle manažerské výsledovky.

Zajímá vás toto téma?

Podívejte se na náš kurz "Analýza výsledku, manažerské výsledovky a využití marží", kde si ukážeme konkrétní postupy, jak s výsledovkou a maržemi pracovat v praxi a využít je pro lepší rozhodování managementu.