Základní znalost podnikových financí ze strany provozních manažerů je nezbytná
Jsem hluboce přesvědčen, že tato změna není nahodilá. Dokazuje obrovský posun v práci s informacemi v moderních firmách. Posun nedobrovolný, ale těmi úspěšnými již akceptovaný. K pochopení jeho příčin se ovšem musíme vrátit do minulosti.
Když si Henry Ford na začátku 20. století dovolil prohlásit „Náš zákazník může chtít své auto v jakékoliv barvě, ale musí to být barva černá...", kromě vtipného bonmotu poskytl i velmi přesnou charakteristiku doby, kdy bylo podnikání velmi jednoduché – aspoň tehdy, pokud jste měli atraktivní produkt.
„Náš zákazník – náš pán" platilo zjevně pouze na oko. Kdo chtěl Fordku, musel se přizpůsobit podmínkám pana Forda. Náklady vycházely jen z technické specifikace produktu (nikoliv dalších individuálních požadavků zákazníků nebo jejich netypického chování, které musí strpět dnešní dodavatelé), prodejní režie se mohly rozdělovat každému stejným dílem (protože zákazníkům bylo stejným způsobem dodáváno). Zásadní hospodářská rozhodnutí (prodat/neprodat, zajistit/nezajistit apod.) mohla být učiněna předem, v kanceláři finančního manažera, a ekonomické vzdělání nebylo třeba nikomu jinému než podnikovým ekonomům.
Nadprodukce zapříčiněná navýšenou výrobní kapacitou (částečně v důsledku dvou světových válek, částečně vyšší efektivitou globální produkce) poměry otočila – dnešní dodavatelé disponují neméně atraktivními produkty, ale mezi sebou vedou zcela zjevný „závod ke dnu" (race to the bottom).
Předbíhají se v tom, jak lépe vyhovět individuálním představám nakupujících, což vede ke stále pestřejší škále nabídky produktů na míru, specifických podmínek jejich dodání a specifického rozsahu doprovodných služeb – formovaných pro každou významnou obchodní příležitost jinak. Rozhodnutí, přijatá předem, se uplatní jen málokdy – ta důležitá se posunují dovnitř procesů, k liniovým manažerům, kteří je řídí.
Ovlivňovat jejich ekonomické chování na dálku je podobně neefektivní jako našeptávat pilotům F1 z řídicí věže do sluchátek pokyny k otáčení volantu. Rozhoduje samotný vykonavatel, s konkrétními hospodářskými dopady, které jsou v souhrnných číslech viditelné jako obecné odchylky a které jen vykonavatel umí zdůvodnit. Vysvětlovat tak, aby zdůvodnění porozuměl finanční manažer, je v jeho vlastním zájmu. Presumpce viny totiž v těchto případech přetrvává: „Nebude-li ti porozuměno, odpovídáš za to, co je negativní". To, co je pozitivní, bude přičítáno všeobecným faktorům.
Potřeba porozumění je naštěstí obousměrná – tak, jak jsme avizovali v úvodu. Finanční ředitelé si stále více uvědomují slepotu, která se dostaví, pokud analyzujete vývoj firmy bez příslušných vysvětlení. Samotná účetní metodika, používaná po staletí, na takové detaily nestačí – globálními účetními standardy jsou navíc specifické detaily často záměrně redukovány. Zoufale potřebují porozumět obchodníkům a technikům – především pak naladit obě strany na stejný jazyk a stejnou vlnu.
Pro manažery neekonomy je to dobrá příležitost. Naučte se nikoli proto, abyste rozuměli, ale především proto, aby vám bylo rozumět. Pomůžete nejen sobě, ale – také a zejména – konkurenční schopnosti své firmy.
Další články
Manažerská výsledovka patří k nejdůležitějším nástrojům firemního controllingu – přesto její potenciál zůstává v mnoha firmách nevyužitý. Jak ji správně chápat, co při jejím vyhodnocování manažeři často přehlížejí a jakou roli hrají marže při řízení výkonnosti?
Účetní výkaznictví v posledních letech prochází výraznou proměnou. Nové požadavky regulátorů, tlak na transparentnost, digitalizace i očekávání investorů nutí firmy přehodnotit přístup k práci s daty a výkaznictvím. Změny se dotýkají jak postupů účtování, tak samotné struktury a vypovídací schopnosti účetních závěrek.
V dnešních týmech se potkávají lidé, kteří chodili do školy v jiných obdobích, pracovali v jiných podmínkách a začínali kariéru v rozdílných technologických realitách. To ale neznamená, že by je měl rozdělovat věk. Často je spojuje víc, než si myslíme - jen se na to někdy zapomíná.
V dnešní době rychlé digitalizace, tlaku na efektivitu a častých změn ve strategiích firem už controlling dávno neznamená jen hlídání rozpočtu nebo tvorbu reportů. Role moderního controllera se posouvá směrem k business partnerství – k práci, která kombinuje strategické přemýšlení, schopnost komunikovat a reálně ovlivňovat rozhodování firmy.
Přesto však controlling v mnoha organizacích stále naráží na tradiční vnímání jako „oddělení čísel“ nebo „interní auditor“. Tato omezená role brzdí nejen controllery samotné, ale i celé firmy. Ty, které dokážou controlling zapojit do vedení byznysu, získávají konkurenční výhodu – mají data, kontext i kontrolu nad prioritami.