Controller Institut

Komplexní školení pro
finance a controlling
První a jediní v ČR
Více

Delegování je o MOTIVACI a nikoli o MOCI (díl III.)

Delegování je o MOTIVACI a nikoli o MOCI (díl III.)
Jiří Kuchyňa | CreativeDock Holding s.r.o.18.12.2017
V prvních dvou dílech jsme se věnovali tématu delegování z hlediska toho co, jak a komu delegovat, podívali jsme se na nejčastější překážky, které si před se leader sám staví v rámci delegování a dnes budeme pokračovat dále. I když vše uděláte tak nejlépe, jak můžete, stále ještě může nastat situace, kdy zaměstnanec nemá z delegovaného úkolu radost. Podíváme se tedy na hlavní důvody na straně člena týmu, které mohou ovlivňovat jeho vnímání přidělené práce.

Překážky k přijetí delegování na straně člena týmu

 

1. Nemám čas - pokud má člen týmu tento pocit a přesto se leader rozhodl na něj delegovat, vidí to leader zřejmě trochu odlišně. V takovém případě je potřeba si celou situaci rozebrat a upřímně si vyjasnit své postoje, případně navrhnout na straně člena týmu jiné možnosti časových úspor.


2. Dává mi práci, kterou sám dělat nechce - je to věc postoje a důvěry. Člen týmu by měl vědět, proč daný úkol dostává a hlavně jakým způsobem splnění úkolu povede k jeho dlouhodobému rozvoji a růstu. Velmi zjednodušeně řečeno - co tím on získá.


3. Na to nemám - opět velmi podobné jako u předchozího bodu. Pravděpodobně se člen týmu s takovým úkolem ještě nesetkal a tak má oprávněné obavy, zda na jeho splnění bude stačit. Je důležité s ním probrat znalosti, které bude pro splnění úkolu potřebovat, nastavit proces předání tak, aby se cítil komfortně z hlediska předání všech potřebných vědomostí a dodat důvěru a podporu.

 

Jak vidíte, problém s časem se nám opakuje i na této úrovni. Zde je to o to horší, že na rozdíl od leadera, který deleguje, nejde o problém přechodný, ale daný úkol bude zaměstnanec vykonávat delší dobu a bude mu zabírat čas kontinuálně. Je potřeba si uvědomit, že pocit zaměstnance ohledně jeho plného časového vytížení je zcela přirozený a je potřeba skutečně probrat úkol po úkolu a společně se zamyslet nad tím, kde získat časový prostor. Obecně platí, pokud má zaměstnanec ke svému leaderovi dostatek důvěry, je odstranění těchto tří bariér mnohem snazší a mnohdy se ani nevyskytnou.

Jsem přesvědčený o tom, že delegování by neměl být jen nástroj časové optimalizace u leadera, ale mělo by stejnou měrou sloužit i k rozvíjení zaměstnanců. Při správném delegování pak získáváme motivovaného a vzdělávajícího se zaměstnance, volný čas, který můžeme použít na plnění dalších úkolů a výrazně prohlubujeme pocit důvěry mezi leaderem a zaměstnancem.

zpět na všechny články
Jiří Kuchyňa | CreativeDock Holding s.r.o.
Svou praxi začal získávat v malé české obchodní společnosti jako asistent na účetním oddělení. Hlouběji do tajů účetnictví a daní pronikl během svého víceletého působení ve státní správě, kde se věnoval daňové kontrole. Následně pracoval na metodickém oddělení ve společnosti Eurotel, byl hlavním účetním ve firmě Accor Services CZ. Jeho dosavadní poslední působiště ve firemní sféře byla společnost Hilti, kde nejprve vedl účetní oddělení pro ČR a Slovensko, následně pracoval 1,5 roku v SSC v Německu a po svém návratu do České republiky byl finančním ředitelem pro Českou republiku a Slovensko. V rámci své pozice získal nenahraditelné znalosti a zkušenosti z oblasti forecastingu, analýz aktuálního vývoje, nastavení reportingu a firemních KPI’s, oblasti credit and collection, přípravy a vyhodnocení business case pro jednotlivé projekty a v neposlední řadě zkušenosti v oblasti vedení a motivace týmů spolupracovníků. V současné době působí jako finanční ředitel ve spol. CreativeDock Holding.

Další články

V prvním díle miniseriálu o delegování jsme řešili co, jak a komu delegovat. I přes veškerou snahu však mohou nastat na straně leadera překážky, které ho od delegování odrazují. Dnes se zaměříme na tři nejčastější z nich.
O delegování, jeho přínosech a pravidlech bylo napsáno již spousta odborných článků. Já bych se rád zaměřil na své praktické zkušenosti. Protože není v rámci leadershipu mnoho horších věcí, než je špatné delegování. Pokud delegování má být nástrojem řízení vlastního času a zároveň rozvojem zaměstnance, špatné delegování nás pak naopak může ve finále stát daleko více času a kromě nesplněného či špatně splněného úkolu nám může přinést demotivovaného zaměstnance. A těmto situacím je potřeba se vyvarovat.
ROLE FINANČNÍCH MANAŽERŮ JE VŠUDE VÍCEMÉNĚ STEJNÁ A NEMĚNÍ SE. S tímto tvrzením by mohla velká část finančních manažerů pracujících pro čistě české firmy v Čechách souhlasit. Celková množina úloh, které řeší finanční manažeři a jejich týmy, je poměrně kompaktní a obsah se příliš nemění. Určitě existují výjimky, ale bohužel v této skupině firem jsou to opravdu jenom výjimky.
Finanční ředitel je nejen odborník na finanční řízení. Na své pozici musí plnit více rolí. Jednou z nich je role lídra.

Kontaktní údaje:

Tento web používá k poskytování služeb, personalizaci reklam a analýze návštěvnosti soubory cookie. Používáním tohoto webu s tím souhlasíte. Více informací.

nahoru
Controller Institut, Contrast Consulting Praha, spol. s r.o.
Vladimírova 12, 140 00 Praha 4
Telefonní spojení: +420 224 314 410
Email: info@controlling.cz

IČ: 62912348
DIČ: CZ62912348

© 2017 Controller Institut