Jedu, kam svítím, nebo svítím, kam jedu?

Jedu, kam svítím, nebo svítím, kam jedu?
Tomáš Nekvapil | Controller Institut s.r.o.5.1.2021
Ten, kdo řídil na základě plánu, nejspíš zažil volbu, připomínající dilema člověka za volantem v rychle jedoucím autě:
  • jedu, kam svítím: myšleno je "jedu původním směrem, třeba i mimo cestu, která zatáčí". Tento příměr platí, pokud odmítáte změnit plán, ačkoli je z nějakého důvodu (díky problému uvnitř firmy nebo v jejím okolí) jasné, že původním směrem to nepůjde.
  • svítím, kam jedu: platí, pokud jste v existujícím plánu ochotni přehodnotit původní směr a původní cíl za podmínek, kdy se skutečnost nevyvíjí, jak jste naplánovali (což nejsnáze zjistíte z aktuálního forecastu).

Stále ještě většinový přístup "jedu kam svítím" vychází z přesvědčení, že slevit z původních záměrů je výrazem manažerského selhání. Snahou udržet vše ovšem často ztrácíme šanci, získat alespoň něco - totiž nejlepší z horších výsledků, které jsou ještě dosažitelné.

Proč by tomu tak mělo být? Jsem přesvědčen, že udržení důvěry v případech, kdy se nedaří, vyžaduje nepopulární, ale nezbytný krok: ustoupit od navázání bonusů na dosavadní, nyní už zřetelně nereálné cíle a prohlásit za úspěch nějakou novou limitní hodnotu. Ta může být stejně tvrdým nebo ještě tvrdším úkolem, než jaký představovalo počáteční nastavení, ale tak jako tak, dálkovými světly už svítíte jinam, oproti původní úrovni níže.

"Jedu, kam svítím" vychází z tradice; mělo plné opodstatnění v dobách, kdy příčiny odchylek mířily prakticky výhradně dovnitř firmy a poukazovaly především na nedostatečné úsilí zaměstnanců. Podobné motivy jsou ovšem dnes, v éře tvrdě motivovaných manažerů na straně jedné (problémy uvnitř máme vychytané) a globální konkurence na straně druhé (jsme vystaveni řadě vlivů zvenčí), zastoupeny menšinově. Neplnění plánu má v třetím tisíciletí nejčastěji původ vně firmy, v jejím okolí, je tedy zevnitř prakticky neovlivnitelné a také nezaviněné. Jakákoli náprava přitom vyžaduje přetlačování s konkurencí, usilující o totéž, a může být úspěšná jen tehdy, jsou-li zaměstnanci účinným způsobem motivováni. Pravděpodobnost chyby, kdy posunem cíle (a limitu pro případné bonusy) směrem dolů odměníte nevýkon a lhostejnost, je proto mnohem nižší, než v případě možnosti, že kvůli domnělé důslednosti nebudete hrát tvrdě o to, co ještě můžete zachránit.

Mimochodem: jak by se zachovali stoupenci "jedu, kam svítím" - tedy ti, kteří vylučují možnost změny původních cílů, v případě, že se situace vyvíjí příznivěji, než se původně předpokládalo?

zpět na všechny články
Tomáš Nekvapil | Controller Institut s.r.o.
Po studiu oboru Matematická analýza na Masarykově univerzitě v Brně absolvoval roční kurz „Bankovnictví“ na VŠE v Praze. Působil jako ředitel pro ekonomiku, IT a organizaci střídavě v bankách, finančních institucích a strojírenských podnicích. V období fúze s IPB v roce 1998 byl vrchním ředitelem pro IT a vnitřní řízení Banky Haná, zastával post ekonomického ředitele akciové společnosti Kordárna a od roku 2002 pracoval jako finanční ředitel v akciové společnosti Tusculum, kde byl zodpovědný za projekty procesního řízení, ABC rozpočtování a implementaci informačního systému. Od června 2004 působí jako nezávislý konzultant. Realizoval četné projekty, zaměřené na plánování, kalkulace nebo strategické řízení a rovněž workshopy v oblasti controllingu a financí pro řadu významných firem v České republice a na Slovensku. Aktivně publikuje v časopisech CAFINews, CFO world a také na webové stránce www.financni-manazer.cz. Je autorem publikací „Neptejte se účetních, jak řídit náklady“ (2011), Rychlokurz podnikových financí pro manažery a jednatele firem (2016). Vydal rovněž sbírku Mikroekonomických fejetonů (2014). Je předsedou dozorčí rady České asociace pro finanční řízení (CAFIN). V současné době působí navíc jako finanční ředitel ve spol. Colognia press, a.s. V Controller Institutu nadále zastává pozici ředitele divize poradenství - jeho kurzy prošlo více než 7100 osob.

Další články

Tak už je to tady: Máme zelený plán, zelené finance a prý brzy přibude i zelený controlling. Postupně z toho rudnu.
Milí čtenáři, kdo je podle vás controller? V některých ohledech může být obtížné popsat pozici finančního controllera. Překračuje hranice mezi čistým účetnictvím, finanční strategií a poradenstvím.
Jedním z frekventovaných problémů konzultačních firem, který podstatnou měrou přispívá k napjaté atmosféře uvnitř, je situace, kdy jsou projekty v realizaci hodnoceny jako úspěšné nebo neúspěšné podle toho, jak dalece se dokáží realizačními náklady (především pak počtem spotřebovaných realizačních dní) vejít do předem dohodnuté smluvní ceny.
Patřím k několika málo ročníkům, které, možná trochu nezaslouženě, mohly v jednom režimu získat kompletní vzdělání, aby ho následně využily v režimu jiném.
nahoru
© 2022 Controller Institut