Jedu, kam svítím, nebo svítím, kam jedu?
- jedu, kam svítím: myšleno je "jedu původním směrem, třeba i mimo cestu, která zatáčí". Tento příměr platí, pokud odmítáte změnit plán, ačkoli je z nějakého důvodu (díky problému uvnitř firmy nebo v jejím okolí) jasné, že původním směrem to nepůjde.
- svítím, kam jedu: platí, pokud jste v existujícím plánu ochotni přehodnotit původní směr a původní cíl za podmínek, kdy se skutečnost nevyvíjí, jak jste naplánovali (což nejsnáze zjistíte z aktuálního forecastu).
Stále ještě většinový přístup "jedu kam svítím" vychází z přesvědčení, že slevit z původních záměrů je výrazem manažerského selhání. Snahou udržet vše ovšem často ztrácíme šanci, získat alespoň něco - totiž nejlepší z horších výsledků, které jsou ještě dosažitelné.
Proč by tomu tak mělo být? Jsem přesvědčen, že udržení důvěry v případech, kdy se nedaří, vyžaduje nepopulární, ale nezbytný krok: ustoupit od navázání bonusů na dosavadní, nyní už zřetelně nereálné cíle a prohlásit za úspěch nějakou novou limitní hodnotu. Ta může být stejně tvrdým nebo ještě tvrdším úkolem, než jaký představovalo počáteční nastavení, ale tak jako tak, dálkovými světly už svítíte jinam, oproti původní úrovni níže.
"Jedu, kam svítím" vychází z tradice; mělo plné opodstatnění v dobách, kdy příčiny odchylek mířily prakticky výhradně dovnitř firmy a poukazovaly především na nedostatečné úsilí zaměstnanců. Podobné motivy jsou ovšem dnes, v éře tvrdě motivovaných manažerů na straně jedné (problémy uvnitř máme vychytané) a globální konkurence na straně druhé (jsme vystaveni řadě vlivů zvenčí), zastoupeny menšinově. Neplnění plánu má v třetím tisíciletí nejčastěji původ vně firmy, v jejím okolí, je tedy zevnitř prakticky neovlivnitelné a také nezaviněné. Jakákoli náprava přitom vyžaduje přetlačování s konkurencí, usilující o totéž, a může být úspěšná jen tehdy, jsou-li zaměstnanci účinným způsobem motivováni. Pravděpodobnost chyby, kdy posunem cíle (a limitu pro případné bonusy) směrem dolů odměníte nevýkon a lhostejnost, je proto mnohem nižší, než v případě možnosti, že kvůli domnělé důslednosti nebudete hrát tvrdě o to, co ještě můžete zachránit.
Mimochodem: jak by se zachovali stoupenci "jedu, kam svítím" - tedy ti, kteří vylučují možnost změny původních cílů, v případě, že se situace vyvíjí příznivěji, než se původně předpokládalo?
Další články
.png)
Posledních více jak 20 let se věnuji vzdělávání, a to zejména vzdělávání dospělých. Přijde mi to jako výborná náplň života. Kolik zkušených lidí jsem během své kariéry potkala a věřím, že ještě potkám a každý mě něčím obohatí. Baví mě lidé, kteří se rozhodnou i třeba ve středním věku totálně otočit svou kariéru, začít s?něčím novým a jsou jako „houba“ (myšleno tak, že nasakují nové informace :-)). Baví mě junioři, kteří se chtějí co nejlépe připravit na svou kariéru, a oceňuji opravdu každého, kdo pochopil, že vzdělávání v každém věku je a musí být součástí našeho života. 
Finanční gramotnost podnikových manažerů je podmínkou přežití v globální konkurenci. A ví to váš finanční ředitel?
V rámci spolupráce kolegů z CAFIN s Fakultou podnikatelskou na VUT v Brně byl spuštěn miniprůzkum, který by nám pomohl zacílit výzkum v oblasti využití automatizace v controllingu.
Existuje mnoho typů otázek. Některé otázky si můžete klást jen proto, že vás baví hledat odpověď („Proč mne mají všichni tak rádi?"), některé otázky provokují k akci („Neměl bych jí/jemu zavolat?") a pak jsou tu bohužel také otázky zneklidňující („Není na čase přestat s ...?"). Následující otázky, pevně věřím, spojují všechny popsané motivy v obráceném pořadí: nejprve vyvolají neklid, a potom, jak doufám, povedou k akci, která vás bude bavit. Aspoň tehdy, jste-li controlleři tělem i duší.
