Controller Institut

Jedu, kam svítím, nebo svítím, kam jedu?

Jedu, kam svítím, nebo svítím, kam jedu?
Tomáš Nekvapil | Controller Institut s.r.o.5.1.2021
Ten, kdo řídil na základě plánu, nejspíš zažil volbu, připomínající dilema člověka za volantem v rychle jedoucím autě:
  • jedu, kam svítím: myšleno je "jedu původním směrem, třeba i mimo cestu, která zatáčí". Tento příměr platí, pokud odmítáte změnit plán, ačkoli je z nějakého důvodu (díky problému uvnitř firmy nebo v jejím okolí) jasné, že původním směrem to nepůjde.
  • svítím, kam jedu: platí, pokud jste v existujícím plánu ochotni přehodnotit původní směr a původní cíl za podmínek, kdy se skutečnost nevyvíjí, jak jste naplánovali (což nejsnáze zjistíte z aktuálního forecastu).

Stále ještě většinový přístup "jedu kam svítím" vychází z přesvědčení, že slevit z původních záměrů je výrazem manažerského selhání. Snahou udržet vše ovšem často ztrácíme šanci, získat alespoň něco - totiž nejlepší z horších výsledků, které jsou ještě dosažitelné.

Proč by tomu tak mělo být? Jsem přesvědčen, že udržení důvěry v případech, kdy se nedaří, vyžaduje nepopulární, ale nezbytný krok: ustoupit od navázání bonusů na dosavadní, nyní už zřetelně nereálné cíle a prohlásit za úspěch nějakou novou limitní hodnotu. Ta může být stejně tvrdým nebo ještě tvrdším úkolem, než jaký představovalo počáteční nastavení, ale tak jako tak, dálkovými světly už svítíte jinam, oproti původní úrovni níže.

"Jedu, kam svítím" vychází z tradice; mělo plné opodstatnění v dobách, kdy příčiny odchylek mířily prakticky výhradně dovnitř firmy a poukazovaly především na nedostatečné úsilí zaměstnanců. Podobné motivy jsou ovšem dnes, v éře tvrdě motivovaných manažerů na straně jedné (problémy uvnitř máme vychytané) a globální konkurence na straně druhé (jsme vystaveni řadě vlivů zvenčí), zastoupeny menšinově. Neplnění plánu má v třetím tisíciletí nejčastěji původ vně firmy, v jejím okolí, je tedy zevnitř prakticky neovlivnitelné a také nezaviněné. Jakákoli náprava přitom vyžaduje přetlačování s konkurencí, usilující o totéž, a může být úspěšná jen tehdy, jsou-li zaměstnanci účinným způsobem motivováni. Pravděpodobnost chyby, kdy posunem cíle (a limitu pro případné bonusy) směrem dolů odměníte nevýkon a lhostejnost, je proto mnohem nižší, než v případě možnosti, že kvůli domnělé důslednosti nebudete hrát tvrdě o to, co ještě můžete zachránit.

Mimochodem: jak by se zachovali stoupenci "jedu, kam svítím" - tedy ti, kteří vylučují možnost změny původních cílů, v případě, že se situace vyvíjí příznivěji, než se původně předpokládalo?

zpět na všechny články
Tomáš Nekvapil | Controller Institut s.r.o.
Po studiu oboru Matematická analýza na Masarykově univerzitě v Brně absolvoval roční kurz „Bankovnictví“ na VŠE v Praze. Působil jako ředitel pro ekonomiku, IT a organizaci střídavě v bankách, finančních institucích a strojírenských podnicích. V období fúze s IPB v roce 1998 byl vrchním ředitelem pro IT a vnitřní řízení Banky Haná, zastával post ekonomického ředitele akciové společnosti Kordárna a od roku 2002 pracoval jako finanční ředitel v akciové společnosti Tusculum, kde byl zodpovědný za projekty procesního řízení, ABC rozpočtování a implementaci informačního systému. Od června 2004 působí jako nezávislý konzultant. Realizoval četné projekty, zaměřené na plánování, kalkulace nebo strategické řízení a rovněž workshopy v oblasti controllingu a financí pro řadu významných firem v České republice a na Slovensku. Aktivně publikuje v časopisech CAFINews, CFO world a také na webové stránce www.financni-manazer.cz. Je autorem publikací „Neptejte se účetních, jak řídit náklady“ (2011), Rychlokurz podnikových financí pro manažery a jednatele firem (2016). Vydal rovněž sbírku Mikroekonomických fejetonů (2014). Je předsedou dozorčí rady České asociace pro finanční řízení (CAFIN). V současné době působí navíc jako finanční ředitel ve spol. Colognia press, a.s. V Controller Institutu nadále zastává pozici ředitele divize poradenství - jeho kurzy prošlo více než 7100 osob.

Další články

Podpořili jsme projeky, které zahřejí u srdce.
Uplatnit Paretovo pravidlo na položku, kterou nakupujete za jednoznačně určenou cenu, vypadá jako docela hloupý nápad. Copak vám někdo umožní zaplatit 20 % ceny za nádrž naplněnou palivem z 80 %?
Když jsme se v březnu začali obracet na naše lektory s žádostí o překlopení odborných kurzů do „onlajnu", cítili jsme jejich rozpaky. Ne z toho, že budou připravovat pro naše účastníky nové typy materiálů, úkolů, případových studií, ale z toho, že vás nebudou mít před očima. Zkoušeli jsme, trénovali a zakrátko se do toho s nadšením pustili. Témata byla různorodá. Naše lektory jsme požádali o osobní zpověď, jaké bylo jejich „poprvé". O jejich názory a pocity bychom se tu s vámi rádi podělili.
S procesní kalkulací Activity Based Costing se už potýkám více než třicet let - nejkomplexnější model jsem poznal hned na začátku, když jsem se živil zaváděním ERP systémů v zemědělství. Paradoxně, byť první a složitý (se stovkami aktivit, kterým se ještě říkalo po česku "výkony"), tento koncept v nás nevyvolával žádné pochybnosti: výpočetní síla se zdvojnásobuje každé dva roky, tak proč se bát, že bychom něco nezvládli.

Kontaktní údaje:

Tento web používá k poskytování služeb, personalizaci reklam a analýze návštěvnosti soubory cookie. Používáním tohoto webu s tím souhlasíte. Více informací.

nahoru
Controller Institut, Contrast Consulting Praha, spol. s r.o.
Vladimírova 12, 140 00 Praha 4
Telefonní spojení: +420 224 314 410
Email: info@controlling.cz

IČ: 62912348
DIČ: CZ62912348

© 2020 Controller Institut