Controller Institut

Activity Based Costing, verze 2020

Activity Based Costing, verze 2020
Tomáš Nekvapil | Controller Institut s.r.o.28.8.2020
S procesní kalkulací Activity Based Costing se už potýkám více než třicet let - nejkomplexnější model jsem poznal hned na začátku, když jsem se živil zaváděním ERP systémů v zemědělství. Paradoxně, byť první a složitý (se stovkami aktivit, kterým se ještě říkalo po česku "výkony"), tento koncept v nás nevyvolával žádné pochybnosti: výpočetní síla se zdvojnásobuje každé dva roky, tak proč se bát, že bychom něco nezvládli.

Euforie trvala celá devadesátá léta; s projekty procesní kalkulace jsem se střídavě scházel a rozcházel a možná proto jsem si skutečný stav dlouho neuvědomoval: něco není v pořádku. Ačkoli bylo úplně jasné, že v éře globální konkurence a všeobecně dostupných informací jsou režijní přirážky a krycí příspěvky pro některé typy rozhodnutí vysloveně toxické, fungující ABC kalkulací se téměř nikdo nechlubil. O něco později už nebylo složité poznat příčinu: o výpočetní výkon nešlo, ten je dostatečný prakticky od počátku. Problém byl se získáváním informací, přesněji s konverzí účetních dat o nákladech. Ty bývají agregovány podle odpovědnostní dimenze - laicky řečeno: účtované na střediska tak, jak dodavatelé adresují své faktury, tedy tomu, kdo objednal. Aby se datová záplava změnila v informace užitečné pro ocenění procesů, musíte je jak pole Rubikovy kostky přeskládat podle barev - v tomto případě podle účelu, kterému slouží. A zejména v případě obslužných útvarů je účel využití většinou doložen pouze mlhavě, často jen jako záznam v paměti manažera, který středisko řídí: potřebujete jeho čas a rychlost procesoru v počítači vaše nároky příliš nezmenší. A procesní kalkulace s pouze přibližně rozvrženými náklady, jako typický kompromis "vy to potřebujete, tak my vám to nějak vyplníme", může být ve svém důvěryhodném ABC obleku moderního střihu ještě toxičtější, než umazaná klasika se správní režií, vůči jejímž doporučením už jsme přece jenom trochu ostražití.

Activity Based Costing verze 2020 tak vlastně hledá svůj "modus vivendi". Musí být dostatečně přesná a přitom nemůže spotřebovat příliš mnoho vzácného času manažerů. Je to podobné, jako ladit TDI motor tak, aby vyhověl ekologickým požadavkům - část věcí, které jste měli rádi, budete muset oželet - ale s výsledkem budete i tak spokojeni. Pokusím se nastínit, o co pravděpodobně půjde:

1. Fascinace všeobecnými činnostmi: vědět, kolik stojí jedno ředitelské rozhodnutí nebo jeden zápis do informačního systému je určitě hodné obdivu, v praxi však tuto informaci příliš neužijete; historická správní režie zůstává přece jen správní režií. Náklady aktivit typu řízení, plánování, controlling mohou být napočítávány moudřeji než přirážkou k vlastním nákladům (doporučoval bych přidělit dávku jednotlivým procesům podle jejich složitosti -náročnosti na řízení), ale tato operace může zcela jistě proběhnout naráz s celým balíkem nákladů, bez nutnosti pracného rozlišení.

2. Jedná-li se o aktivity nikoli obecného, ale produkčního charakteru, lze postupovat mnohem ambiciózněji, jít do větších detailů: přiřazování nákladů podle účelu se zde zpravidla nerozbíhá do šířky přes celou firmu nemluvě o tom, že mnoho údajů, potřebných k rozdělení nákladů na aktivity je nějakým prostředkem snímáno a zaznamenáno.

3. Málo uplatňovaným, ale účinným trikem je rozvrhnout náklady podle účelu pouze na úrovni plánu (postup označovaný jako Activity Based Budgeting), účetnictví ponechat jeho původní roli generovat finanční výkazy podniku jako celku, přičemž logicky tím dochází i ke kontrole, zda plán není příliš daleko od reality. Pokud není, jsou plánem jednorázově rozvržené náklady pro kalkulaci zcela dostačující - podobně jako ceny materiálových vstupů, máte-li skladové položky oceněny pevnými cenami.

4. Systém procesní kalkulace by měl být budován postupně, a postupně by měl být také přizpůsobován aktuálním možnostem - které, co se týče rozlišování detailů, postupně narůstají; aspoň tehdy, pokud si tuto schopnost nezlikvidujete přemrštěnými nároky hned na počátku. Nákladový model, propojující jednotlivé aktivity "potrubím", vedoucím nákladové toky tak, jak si uvnitř podniku předávají své výkony, by měl být připraven jako první - a měl by být od počátku "utěsněný", aby z něj žádné kalkulační náklady neunikaly. Teprve potom můžete procházet jednotlivé jeho větve a zaměřit se na postupně zpřesňované výpočetní metody.

Příklad: jednou z typických větví zmíněného potrubí výrobního podniku je propojení obsluhy stroje se strojem samotným: na začátku zatížíte hodinu práce stroje stejnými náklady na jednoho přítomného dělníka, a ujistíte se, že všechny náklady spojené s obsluhou (a žádné jiné) jsou takto navedeny do všech strojů, obsluhu vyžadujících - už to je pro vás významné vítězství. Později můžete zavést více sazeb dle složitosti výkonu a nutné kvalifikace - samozřejmě tak, aby celkový součet zůstal stejný.

Chcete si vyzkoušet nástroj pro nákladové modelování? Pokud jste vydrželi číst až sem, možná vás čeká zasloužená odměna. SW napojený na Microsoft Excel máme nyní připravený a v praxi ověřený - je vám bezplatně k dispozici, stačí se ozvat v rámci diskuse pod tímto příspěvkem.

zpět na všechny články
Tomáš Nekvapil | Controller Institut s.r.o.
Po studiu oboru Matematická analýza na Masarykově univerzitě v Brně absolvoval roční kurz „Bankovnictví“ na VŠE v Praze. Působil jako ředitel pro ekonomiku, IT a organizaci střídavě v bankách, finančních institucích a strojírenských podnicích. V období fúze s IPB v roce 1998 byl vrchním ředitelem pro IT a vnitřní řízení Banky Haná, zastával post ekonomického ředitele akciové společnosti Kordárna a od roku 2002 pracoval jako finanční ředitel v akciové společnosti Tusculum, kde byl zodpovědný za projekty procesního řízení, ABC rozpočtování a implementaci informačního systému. Od června 2004 působí jako nezávislý konzultant. Realizoval četné projekty, zaměřené na plánování, kalkulace nebo strategické řízení a rovněž workshopy v oblasti controllingu a financí pro řadu významných firem v České republice a na Slovensku. Aktivně publikuje v časopisech CAFINews, CFO world a také na webové stránce www.financni-manazer.cz. Je autorem publikací „Neptejte se účetních, jak řídit náklady“ (2011), Rychlokurz podnikových financí pro manažery a jednatele firem (2016). Vydal rovněž sbírku Mikroekonomických fejetonů (2014). Je předsedou dozorčí rady České asociace pro finanční řízení (CAFIN). V současné době působí navíc jako finanční ředitel ve spol. Colognia press, a.s. V Controller Institutu nadále zastává pozici ředitele divize poradenství - jeho kurzy prošlo více než 7100 osob.

Další články

Prospěšné věci by měli být provozovány precizně a co možná nejčastěji - nejlépe pořád, tedy soustavně. Souhlasíte?
Stejná nemoc se v lidském těle projevuje u různých osob různě závažnými dopady. Platí to v případě COVID19 i pro firmy?
V pondělí 20. dubna 2020 proběhla v aseptických prostorách firmy s aktuální tržní kapitalizací 1 328 000 milionů amerických dolarů diskuze, v níž jsme nahlédli hluboko pod roucho myšlenek finančního řízení „v časech cholery".
6. ročník průzkumu o stavu a vývoji českého nákupu Procurement Survey 2019/2020 je zdárně za námi

Kontaktní údaje:

Tento web používá k poskytování služeb, personalizaci reklam a analýze návštěvnosti soubory cookie. Používáním tohoto webu s tím souhlasíte. Více informací.

nahoru
Controller Institut, Contrast Consulting Praha, spol. s r.o.
Vladimírova 12, 140 00 Praha 4
Telefonní spojení: +420 224 314 410
Email: info@controlling.cz

IČ: 62912348
DIČ: CZ62912348

© 2019 Controller Institut