Delegování je o MOTIVACI a nikoli o MOCI (díl I.)

7 pravidel delegování Jiřího Kuchyni

Pro správné delegování jsou důležité dvě základní věci - co delegovat a komu delegovat. Na první pohled jednoduché a prosté. Na ten druhý, při hlubším zamyšlení, již vystává spousta otázek. K jejich zodpovězení jsem si vytvořil pro sebe takový check-list, který vždy procházím před tím, než k delegování přistoupím:

1. Deleguji to, co má smysl pro rozvoj člena týmu – vždy si sepíšu seznam úkolů a projektů, které je možné delegovat. Jednotlivé členy týmu přiřazuji k těmto úkolům na základě různých kritérií, jedno z nejhlavnějších je – má to smysl pro osobní a pracovní rozvoj daného člověka?
2. Deleguji tam, kde je k tomu časový prostor – ano, v rámci zaučení a převzetí úkolu musíme oba, tedy já i člen týmu, počítat s tím, že krátkodobě budeme muset zvýšit naši časovou investici do daného úkolu. Dlouhodobě by to však mělo být něco, co nezatíží u člena týmu jeho fond pracovní doby nad rámec běžného času.
3. Zvažuji schopnosti a znalosti – jednou z největších chyb při delegování může být, pokud předáte členovi týmu úkol, na který ani přes veškerou snahu nestačí, protože nemá a nemůže v krátké době mít odpovídající znalosti či schopnosti. Takové delegování vede jednak k nesplnění úkolu a jednak k demotivaci člena týmu.
4. Pozor na hierarchii - s delegováním úkolu dáváte dotyčnému pracovníkovi i příslušné rozhodovací pravomoci. Je potřeba vždy uvážit, na jaké úrovni v rámci společnosti bude přijímat rozhodnutí, a to s ohledem na zvyky v organizaci a schopnosti daného pracovníka jednat s lidmi na různých úrovních.
5. Investuji dostatečné množství času – je mi jasné, že delegovat znamená hodně vysvětlovat. Připravím tedy okamžik delegování tak, abychom měli já i člen týmu dostatek času na zaučení a vysvětlení celého úkolu. Pokud budu delegovat na hlavní účetní v době měsíční či roční závěrky, je velmi pravděpodobné, že čas, který spolu budeme nad úkolem trávit, bude velmi limitovaný, a i její pozornost bude značně roztříštěná.
6. Dávám důvěru – pokud jsem na základě prvních tří bodů vybral člena týmu, na kterého deleguji, dávám mu tím absolutní důvěru. Očekávám od něj, že bude úkol plnit řádně a včas. Je na jeho zodpovědnosti zeptat se, pokud mu něco není jasné a úkol nezvládá. Většinou ani nekontroluji splnění – očekávám, že v případě nesplnění, posunutí termínu či potřeby poradit to bude právě člen týmu, kdo bude tuto situaci aktivně řešit. Stejně tak mu dávám plnou důvěru k rozhodování spojenému s delegovaným úkolem.
7. Deleguji úkol jako celek – je součástí projektu závěrečná prezentace před managementem společnosti? Nebo je výsledkem implementace nového systému? Vždy deleguji úkol jako celek. Je z mého pohledu velkou chybou, pokud člen týmu na projektu odvede značný kus práce, aby finální prezentaci za něj dělal někdo jiný. Jednak je fér, aby byl za svoje úsilí odměněn, byť třeba „jen" pochvalou a jednak věřím tomu, že on dokáže svou práci odprezentovat nejlépe.

Těchto sedm pravidel se snažím dodržovat bez jakýchkoliv kompromisů. Jejich důsledné dodržování vede k tomu, že zaměstnanec chápe svůj úkol a je dostatečně motivovaný jej plnil. Ale ani tak zdaleka není vyhráno. V dalších dvou částech se podíváme na tři nejčastější důvody, proč leader nechce delegovat a na tři důvody, proč zaměstnanec delegované úkoly nerad přijímá.