Controller Institut

Komplexní školení pro
finance a controlling
První a jediní v ČR
Více

Delegování je o MOTIVACI a nikoli o MOCI (díl I.)

Delegování je o MOTIVACI a nikoli o MOCI (díl I.)
Jiří Kuchyňa | CreativeDock Holding s.r.o.29.10.2017
O delegování, jeho přínosech a pravidlech bylo napsáno již spousta odborných článků. Já bych se rád zaměřil na své praktické zkušenosti. Protože není v rámci leadershipu mnoho horších věcí, než je špatné delegování. Pokud delegování má být nástrojem řízení vlastního času a zároveň rozvojem zaměstnance, špatné delegování nás pak naopak může ve finále stát daleko více času a kromě nesplněného či špatně splněného úkolu nám může přinést demotivovaného zaměstnance. A těmto situacím je potřeba se vyvarovat.

7 pravidel delegování Jiřího Kuchyni

Pro správné delegování jsou důležité dvě základní věci - co delegovat a komu delegovat. Na první pohled jednoduché a prosté. Na ten druhý, při hlubším zamyšlení, již vystává spousta otázek. K jejich zodpovězení jsem si vytvořil pro sebe takový check-list, který vždy procházím před tím, než k delegování přistoupím:

1. Deleguji to, co má smysl pro rozvoj člena týmu – vždy si sepíšu seznam úkolů a projektů, které je možné delegovat. Jednotlivé členy týmu přiřazuji k těmto úkolům na základě různých kritérií, jedno z nejhlavnějších je – má to smysl pro osobní a pracovní rozvoj daného člověka?
2. Deleguji tam, kde je k tomu časový prostor – ano, v rámci zaučení a převzetí úkolu musíme oba, tedy já i člen týmu, počítat s tím, že krátkodobě budeme muset zvýšit naši časovou investici do daného úkolu. Dlouhodobě by to však mělo být něco, co nezatíží u člena týmu jeho fond pracovní doby nad rámec běžného času.
3. Zvažuji schopnosti a znalosti – jednou z největších chyb při delegování může být, pokud předáte členovi týmu úkol, na který ani přes veškerou snahu nestačí, protože nemá a nemůže v krátké době mít odpovídající znalosti či schopnosti. Takové delegování vede jednak k nesplnění úkolu a jednak k demotivaci člena týmu.
4. Pozor na hierarchii - s delegováním úkolu dáváte dotyčnému pracovníkovi i příslušné rozhodovací pravomoci. Je potřeba vždy uvážit, na jaké úrovni v rámci společnosti bude přijímat rozhodnutí, a to s ohledem na zvyky v organizaci a schopnosti daného pracovníka jednat s lidmi na různých úrovních.
5. Investuji dostatečné množství času – je mi jasné, že delegovat znamená hodně vysvětlovat. Připravím tedy okamžik delegování tak, abychom měli já i člen týmu dostatek času na zaučení a vysvětlení celého úkolu. Pokud budu delegovat na hlavní účetní v době měsíční či roční závěrky, je velmi pravděpodobné, že čas, který spolu budeme nad úkolem trávit, bude velmi limitovaný, a i její pozornost bude značně roztříštěná.
6. Dávám důvěru – pokud jsem na základě prvních tří bodů vybral člena týmu, na kterého deleguji, dávám mu tím absolutní důvěru. Očekávám od něj, že bude úkol plnit řádně a včas. Je na jeho zodpovědnosti zeptat se, pokud mu něco není jasné a úkol nezvládá. Většinou ani nekontroluji splnění – očekávám, že v případě nesplnění, posunutí termínu či potřeby poradit to bude právě člen týmu, kdo bude tuto situaci aktivně řešit. Stejně tak mu dávám plnou důvěru k rozhodování spojenému s delegovaným úkolem.
7. Deleguji úkol jako celek – je součástí projektu závěrečná prezentace před managementem společnosti? Nebo je výsledkem implementace nového systému? Vždy deleguji úkol jako celek. Je z mého pohledu velkou chybou, pokud člen týmu na projektu odvede značný kus práce, aby finální prezentaci za něj dělal někdo jiný. Jednak je fér, aby byl za svoje úsilí odměněn, byť třeba „jen" pochvalou a jednak věřím tomu, že on dokáže svou práci odprezentovat nejlépe.

Těchto sedm pravidel se snažím dodržovat bez jakýchkoliv kompromisů. Jejich důsledné dodržování vede k tomu, že zaměstnanec chápe svůj úkol a je dostatečně motivovaný jej plnil. Ale ani tak zdaleka není vyhráno. V dalších dvou částech se podíváme na tři nejčastější důvody, proč leader nechce delegovat a na tři důvody, proč zaměstnanec delegované úkoly nerad přijímá.

zpět na všechny články
Jiří Kuchyňa | CreativeDock Holding s.r.o.
Svou praxi začal získávat v malé české obchodní společnosti jako asistent na účetním oddělení. Hlouběji do tajů účetnictví a daní pronikl během svého víceletého působení ve státní správě, kde se věnoval daňové kontrole. Následně pracoval na metodickém oddělení ve společnosti Eurotel, byl hlavním účetním ve firmě Accor Services CZ. Jeho dosavadní poslední působiště ve firemní sféře byla společnost Hilti, kde nejprve vedl účetní oddělení pro ČR a Slovensko, následně pracoval 1,5 roku v SSC v Německu a po svém návratu do České republiky byl finančním ředitelem pro Českou republiku a Slovensko. V rámci své pozice získal nenahraditelné znalosti a zkušenosti z oblasti forecastingu, analýz aktuálního vývoje, nastavení reportingu a firemních KPI’s, oblasti credit and collection, přípravy a vyhodnocení business case pro jednotlivé projekty a v neposlední řadě zkušenosti v oblasti vedení a motivace týmů spolupracovníků. V současné době působí jako finanční ředitel ve spol. CreativeDock Holding.

Související akce

Další články

V prvních dvou dílech jsme se věnovali tématu delegování z hlediska toho co, jak a komu delegovat, podívali jsme se na nejčastější překážky, které si před se leader sám staví v rámci delegování a dnes budeme pokračovat dále. I když vše uděláte tak nejlépe, jak můžete, stále ještě může nastat situace, kdy zaměstnanec nemá z delegovaného úkolu radost. Podíváme se tedy na hlavní důvody na straně člena týmu, které mohou ovlivňovat jeho vnímání přidělené práce.
V prvním díle miniseriálu o delegování jsme řešili co, jak a komu delegovat. I přes veškerou snahu však mohou nastat na straně leadera překážky, které ho od delegování odrazují. Dnes se zaměříme na tři nejčastější z nich.
ROLE FINANČNÍCH MANAŽERŮ JE VŠUDE VÍCEMÉNĚ STEJNÁ A NEMĚNÍ SE. S tímto tvrzením by mohla velká část finančních manažerů pracujících pro čistě české firmy v Čechách souhlasit. Celková množina úloh, které řeší finanční manažeři a jejich týmy, je poměrně kompaktní a obsah se příliš nemění. Určitě existují výjimky, ale bohužel v této skupině firem jsou to opravdu jenom výjimky.
Finanční ředitel je nejen odborník na finanční řízení. Na své pozici musí plnit více rolí. Jednou z nich je role lídra.

Kontaktní údaje:

Tento web používá k poskytování služeb, personalizaci reklam a analýze návštěvnosti soubory cookie. Používáním tohoto webu s tím souhlasíte. Více informací.

nahoru
Controller Institut, Contrast Consulting Praha, spol. s r.o.
Vladimírova 12, 140 00 Praha 4
Telefonní spojení: +420 224 314 410
Email: info@controlling.cz

IČ: 62912348
DIČ: CZ62912348

© 2017 Controller Institut