Delegování je o MOTIVACI a nikoli o MOCI (díl II.)
Překážky k delegování na straně leadera
1. Nemám čas - pokud nejsem schopen investovat čas teď, neušetřím čas v budoucnu. Jednoduchá rovnice. Pokud budu delegovat jednorázový úkol, či krátký projekt, pravděpodobně se mi časová investice do delegování v budoucnosti nevrátí. Pokud budu ale delegovat opakující se úkol či projekt s vyšší nutnou časovou investicí - budoucí úspora převáží současnou investici.
2. Nemám komu delegovat - opravdu? A kdo je zodpovědný za svůj tým a za lidi, které v tomto týmu má? Samozřejmě může nastat situace, kdy všichni členové týmu jsou plně vytíženi jejich současnými pracovními úkoly, ale i toto je přeci v zodpovědnosti leadera - nastavit procesy tak, aby zaměstnanec měl i prostor pro svůj rozvoj. A pokud je argumentem, že nikdo z členů týmu na takový úkol nemá - pardon, tady je role a zodpovědnost leadera ještě větší.
3. Neudělají to tak dobře jako já - velmi pravděpodobně na začátku ano, přeci jen pojďme předpokládat, že leaderem daného týmu je člověk mimo jiné i proto, že má jisté odborné znalosti a předpoklady a tudíž své práci rozumí. A pokud člen týmu dělá nějaký úkol poprvé, lze očekávat, že to nebude tak perfektní, jako když to dělal leader. Na druhou stranu - nechte se překvapit a uvidíte, co vše ve vašich lidech vězí a co dokážou a mnohdy dodají i lepší řešení, o tom jsem přesvědčen.
Jak z těchto tří bodů vyplývá, je to leader, kdo má zodpovědnost za odstranění těchto bariér. Leader, který musí pochopit, že přínosem delegování není jen časová úspora v budoucnosti, ale i rozvoj členů týmů, jejich vývoj a rozšiřování jejich znalostí.
Stejně tak je důležité zejména ve větších korporacích, daného zaměstnance interně "prodat". K tomu může skvěle posloužit právě delegovaný projekt, který je pro organizaci důležitý a jeho výsledky jsou v hledáčku managementu.
Ovšem ani pokud budete postupovat podle všeho výše uvedeného a odstraníte bariéry k delegování na straně leadera, stále nemáte vyhráno. Ještě je potřeba, aby zaměstnanec přijal úkol s nadšením a radostí. Na toto téma se zaměříme příště v posledním díle našeho miniseriálu.
Související akce
- Jak prezentovat manažerské informace
26.11.2025, Praha 8
Další články
V dnešní době rychlé digitalizace, tlaku na efektivitu a častých změn ve strategiích firem už controlling dávno neznamená jen hlídání rozpočtu nebo tvorbu reportů. Role moderního controllera se posouvá směrem k business partnerství – k práci, která kombinuje strategické přemýšlení, schopnost komunikovat a reálně ovlivňovat rozhodování firmy.
Přesto však controlling v mnoha organizacích stále naráží na tradiční vnímání jako „oddělení čísel“ nebo „interní auditor“. Tato omezená role brzdí nejen controllery samotné, ale i celé firmy. Ty, které dokážou controlling zapojit do vedení byznysu, získávají konkurenční výhodu – mají data, kontext i kontrolu nad prioritami.
Controlling a firemní finance bývají často spojovány s exaktností, strukturou a jasnými pravidly. Ale co když právě měkké dovednosti rozhodují o tom, jestli controller nebo finanční analytik bude v týmu skutečně fungovat – a hlavně, jestli bude slyšet?
Vedením kurzů zaměřených na finanční znalosti nefinančních manažerů se zabývám již bezmála dvacet let. Za tu dobu se proměnil nejen jejich obsah, průběžně přizpůsobovaný potřebám globální ekonomiky, více, než kdy předtím propojené a méně předvídatelné. Mění se i potřeby účastníků, dříve jednoduše shrnutelné výrazem „potřebujete to sami, abyste rozuměli reportům z finanční oblasti“. Stále častější je vyjádření opačné potřeby, tedy „firma potřebuje, aby finanční manažeři porozuměli vám“.
Finanční gramotnost podnikových manažerů je podmínkou přežití v globální konkurenci. A ví to váš finanční ředitel?