Controller Institut

Komplexní školení pro
finance a controlling
První a jediní v ČR
Více

Delegování je o MOTIVACI a nikoli o MOCI (díl II.)

Delegování je o MOTIVACI a nikoli o MOCI (díl II.)
Jiří Kuchyňa | CreativeDock Holding s.r.o.5.11.2017
V prvním díle miniseriálu o delegování jsme řešili co, jak a komu delegovat. I přes veškerou snahu však mohou nastat na straně leadera překážky, které ho od delegování odrazují. Dnes se zaměříme na tři nejčastější z nich.

Překážky k delegování na straně leadera

 

1. Nemám čas - pokud nejsem schopen investovat čas teď, neušetřím čas v budoucnu. Jednoduchá rovnice. Pokud budu delegovat jednorázový úkol, či krátký projekt, pravděpodobně se mi časová investice do delegování v budoucnosti nevrátí. Pokud budu ale delegovat opakující se úkol či projekt s vyšší nutnou časovou investicí - budoucí úspora převáží současnou investici.


2. Nemám komu delegovat - opravdu? A kdo je zodpovědný za svůj tým a za lidi, které v tomto týmu má? Samozřejmě může nastat situace, kdy všichni členové týmu jsou plně vytíženi jejich současnými pracovními úkoly, ale i toto je přeci v zodpovědnosti leadera - nastavit procesy tak, aby zaměstnanec měl i prostor pro svůj rozvoj. A pokud je argumentem, že nikdo z členů týmu na takový úkol nemá - pardon, tady je role a zodpovědnost leadera ještě větší.


3. Neudělají to tak dobře jako já - velmi pravděpodobně na začátku ano, přeci jen pojďme předpokládat, že leaderem daného týmu je člověk mimo jiné i proto, že má jisté odborné znalosti a předpoklady a tudíž své práci rozumí. A pokud člen týmu dělá nějaký úkol poprvé, lze očekávat, že to nebude tak perfektní, jako když to dělal leader. Na druhou stranu - nechte se překvapit a uvidíte, co vše ve vašich lidech vězí a co dokážou a mnohdy dodají i lepší řešení, o tom jsem přesvědčen.

 

Jak z těchto tří bodů vyplývá, je to leader, kdo má zodpovědnost za odstranění těchto bariér. Leader, který musí pochopit, že přínosem delegování není jen časová úspora v budoucnosti, ale i rozvoj členů týmů, jejich vývoj a rozšiřování jejich znalostí.

Stejně tak je důležité zejména ve větších korporacích, daného zaměstnance interně "prodat". K tomu může skvěle posloužit právě delegovaný projekt, který je pro organizaci důležitý a jeho výsledky jsou v hledáčku managementu.

Ovšem ani pokud budete postupovat podle všeho výše uvedeného a odstraníte bariéry k delegování na straně leadera, stále nemáte vyhráno. Ještě je potřeba, aby zaměstnanec přijal úkol s nadšením a radostí. Na toto téma se zaměříme příště v posledním díle našeho miniseriálu.

zpět na všechny články
Jiří Kuchyňa | CreativeDock Holding s.r.o.
Svou praxi začal získávat v malé české obchodní společnosti jako asistent na účetním oddělení. Hlouběji do tajů účetnictví a daní pronikl během svého víceletého působení ve státní správě, kde se věnoval daňové kontrole. Následně pracoval na metodickém oddělení ve společnosti Eurotel, byl hlavním účetním ve firmě Accor Services CZ. Jeho dosavadní poslední působiště ve firemní sféře byla společnost Hilti, kde nejprve vedl účetní oddělení pro ČR a Slovensko, následně pracoval 1,5 roku v SSC v Německu a po svém návratu do České republiky byl finančním ředitelem pro Českou republiku a Slovensko. V rámci své pozice získal nenahraditelné znalosti a zkušenosti z oblasti forecastingu, analýz aktuálního vývoje, nastavení reportingu a firemních KPI’s, oblasti credit and collection, přípravy a vyhodnocení business case pro jednotlivé projekty a v neposlední řadě zkušenosti v oblasti vedení a motivace týmů spolupracovníků. V současné době působí jako finanční ředitel ve spol. CreativeDock Holding.

Související akce

Další články

V prvních dvou dílech jsme se věnovali tématu delegování z hlediska toho co, jak a komu delegovat, podívali jsme se na nejčastější překážky, které si před se leader sám staví v rámci delegování a dnes budeme pokračovat dále. I když vše uděláte tak nejlépe, jak můžete, stále ještě může nastat situace, kdy zaměstnanec nemá z delegovaného úkolu radost. Podíváme se tedy na hlavní důvody na straně člena týmu, které mohou ovlivňovat jeho vnímání přidělené práce.
O delegování, jeho přínosech a pravidlech bylo napsáno již spousta odborných článků. Já bych se rád zaměřil na své praktické zkušenosti. Protože není v rámci leadershipu mnoho horších věcí, než je špatné delegování. Pokud delegování má být nástrojem řízení vlastního času a zároveň rozvojem zaměstnance, špatné delegování nás pak naopak může ve finále stát daleko více času a kromě nesplněného či špatně splněného úkolu nám může přinést demotivovaného zaměstnance. A těmto situacím je potřeba se vyvarovat.
ROLE FINANČNÍCH MANAŽERŮ JE VŠUDE VÍCEMÉNĚ STEJNÁ A NEMĚNÍ SE. S tímto tvrzením by mohla velká část finančních manažerů pracujících pro čistě české firmy v Čechách souhlasit. Celková množina úloh, které řeší finanční manažeři a jejich týmy, je poměrně kompaktní a obsah se příliš nemění. Určitě existují výjimky, ale bohužel v této skupině firem jsou to opravdu jenom výjimky.
Finanční ředitel je nejen odborník na finanční řízení. Na své pozici musí plnit více rolí. Jednou z nich je role lídra.

Kontaktní údaje:

Tento web používá k poskytování služeb, personalizaci reklam a analýze návštěvnosti soubory cookie. Používáním tohoto webu s tím souhlasíte. Více informací.

nahoru
Controller Institut, Contrast Consulting Praha, spol. s r.o.
Vladimírova 12, 140 00 Praha 4
Telefonní spojení: +420 224 314 410
Email: info@controlling.cz

IČ: 62912348
DIČ: CZ62912348

© 2017 Controller Institut